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行业丨 万字干货,《中国奶粉:我们折腾的15年》选读(1)

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来源丨中国乳业   雷永军

13386字,约需7分钟以上阅读

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近期,北京普天盛道企业策划有限公司雷永军撰写了《中国奶粉:我们折腾的 15 年》,系统、全面的回忆了 2003~2007 这 15 年间中国奶粉的发展历程。笔者截取了 2009 年后的部分文章,以飨读者。


2009 年:搅局首选价格战,三线瞬间成火线


国产奶粉,全行业都应该感谢圣元。


历史回到 2009 年 1 月。


在一片焦土的奶粉战场上,有几家中国国产企业正在捡拾战场上的战利品,而进口品牌的战车则呼啸而过、一路驰骋。2009 年 1 月,普天盛道发现东北一家企业从前三个季度月平均不足 5000 万元的销售额一下子上涨到第四季度平均每月 1.3 亿元销售额,进口某企业则是从月销售额1 亿元上涨到 2.5 亿元。这个变化非常令人震惊,曾经亲历 1999~2002 年家电业价格战的我,突然嗅到了即将到来的残酷战争。


那时候,普天盛道服务银桥。我在西安高新区的一处办公地,抽着烟,细细地品味这家东北企业的增长轨迹。



东北这家小企业的快速增长,可以类比到东北中型企业如飞鹤、完达山等,同时也可以类比到南方新秀贝因美、明一等。就在这个下午,普天盛道预测,那个时候第四季度的飞鹤应该销售额月平均在 2.5 亿元左右,而对应的南方的贝因美则可能在 2 亿元左右,外资四大企业也应该有 2~3 倍增长。


静下心来,我们给一家企业的董事长写了封邮件,大意是让其和三聚氰胺彻底切割,在市场上有销售额的三个品牌中,把含有三聚氰胺的品牌立即停产,将不含三聚氰胺的品牌一变三,迅速投入市场。要知道,这个含有三聚氰胺的品牌当时销售额已经 8~9 亿元。自然,建议没有被采纳。


第二天上午,又给另外一家企业的职业经理人打电话,建议其采用相同的战略,自然,建议还是没有被采纳。


没有经历过大危机的奶粉企业,很多企业家在这时还没有意识到切割危机对未来意味着什么?


市场还在变化。


因为当时服务几家奶粉企业,所以普天盛道迅速对市场的趋势做了个初步判断:虽然国产品牌在 2006~2008 年前三季度进入一二线市场,给外资品牌构成巨大压力,但三聚氰胺事件发生后,从 2008 年第四季度到 2009 年年初,外资品牌在一二线市场占有率提高到了 70% 以上。我们判断,再涨,这些企业已经很难!那么,它们要到哪里去?


普天盛道经过深入研究认为:外资品牌的战略核心将很快进入三线市场。而在战场上捡拾战利品的中国中小型奶粉企业,仅仅是瓜分了三鹿和其它遭遇危机的企业的销售额,它们还没有成熟的管理、成熟的运作能力和成熟的团队,怎么可能迎接即将爆发的中外大战?如果三线市场失手,国产奶粉或许就此没有未来。


亲历过多次家电企业的渠道阻击战,深知一旦渠道防线突破,会对很多企业是灭顶之灾。所以,普天盛道认为,必须构建三线阻击战,把进口品牌杜绝在三线市场之外,这样国产奶粉才有未来、才有成长机会,服务的企业才有可能在市场上占有一席之地。


深入分析行业发展趋势和各家企业的优缺点,普天盛道提出了“三线市场是中外奶粉企业竞争焦点,得三线者得天下”的论断。


一方面,建议还在一二线坚持的大型企业索性直接退出一二线市场,利用省下的毛利构筑三线堤防;另一方面,建议全行业利用残酷的价格战来阻击三线市场的来犯之敌,我形象地将此战略叫做“占盘子战略”。


历史非常巧合,当将这个策略给几家企业负责人交流时,大家普遍认同。个别企业表示,他们也有如此打算,而普天盛道的专业建议则是更坚定了他们的信心。


为了说服当时一家大企业参与三线阻击战,普天盛道提出:“在三线市场的价格战,不仅可以把进口品牌阻挡在三线市场之外,更可以让 2009 年销量增长的国内企业把利润花光。这样,在 2010 年你和你的国产对手还有竞争的机会。不然,2010 年,他拿着 10 亿元的现金,你怎么办?”到 2009 年底,普天盛道的这个论断就获得了验证。因为管理和决策的关系,很多销量大幅增长的企业在2009 年利润并没有较大增幅,甚至有的企业因此陷入危机或一蹶不振。


图片来源丨图虫网


2009 年 3 月左右,圣元、雅士利等企业率先打响战役;一周多后,伊利跟进;三周后,三四线市场 60% 的企业跟进;一个半月后,几乎所有的奶粉企业跟进。


四送一、三送一、二送一……


不到一个多月,三四线市场就刀光剑影、天昏地暗,大家都杀红了眼。而此时,觊觎三线市场的进口品牌,虽然坦克装甲车都开到了三线阵地,但却发现游戏规则完全发生了变化,“盘子”被国产奶粉企业占的密不透风,自己根本无法插位,只好止步于三线市场之外。


那时候,普天盛道服务银桥。根据银桥的资源状况,给银桥制定的战略是把陕西做到第一,后来,银桥的阳光宝宝奶粉在陕西 5 年雄踞老大地位,一度在陕西的销售额逼近 5 亿元。


今天看 2009 年的那场价格战,虽然几乎所有的企业都参与其中,但如果没有圣元等企业在战略上的率先突破,这个战争的时间可能会推后半年之久,那样,中国奶粉行业的历史可能会被改写。但可以肯定的是,如果没有这场价格战,三线市场一定溃败,国产奶粉今天不会有那么多中小型企业还活的滋润。


值得一提的是,圣元在价格战执行了大约 6 个月后,就迅速退出了价格战,因为,它看到了婴童门店的崛起,而大多数企业还糊里糊涂地打了一年半。


今天,那场惨烈的价格战还被人时常回忆,但那已经是历史。对每一个奶粉行业的从业者来说,经历了 2009 年的奶粉价格战,他就成熟了,就可以把什么都能看清了。


2010 年:婴童门店突崛起,行业大变无人知


到了 2010 年,价格战打得难分难解,企业的利润摊薄了,业务员再也没有2007 年那种老子天下第一的状态。


没有利润是表象,模式和市场变化才是根本。

 

市场从高毛利到中低毛利,从品牌战到价格战,从单一渠道竞争到多渠道竞争,普天盛道敏锐地抓住了成本这个关键点,所以才有了上面的一幕。


130 元的奶粉和 260 元的奶粉成本没有区别。那价格战之后的市场会如何分化?


图片来源丨图虫网


普天盛道因此提出了利用山寨模式继续对抗洋品牌的进攻,进而将价格战引向一二线市场;用多品牌模式打破国产品牌企业的压制。


与此同时,我们看到了一个新的渠道的崛起。


价格战的如火如荼,给行业的业务员一个警醒,原来奶粉的毛利这么高?于是,很多企业的业务员从这一年开始纷纷开店或者做经销商。市场还是那个市场,操作的人一变,彻底打翻了奶粉行业渠道的潘多拉盒子。


根据普天盛道的调研,母婴门店在这一年全国增加了 4 万多家,一跃成为奶粉行业的重要渠道,占据了奶粉市场 20% 左右的市场份额。伴随着母婴门店的开疆拓土,传统超市的奶粉销售开始萎缩,而此时的电商,很多奶粉企业还在纠结价格如何统一。


当然,还有不少企业期待通过传统的策略获得奇迹。有家企业在 2010 年投入了将近 2 亿元的广告,却几乎没有任何市场反应,甚至招商和终端铺货都没有进展。


它是大企业,还没有嗅到市场的变化和婴童门店的本性——这是一个嗜利如命的群体。


渠道发生了变化,多品牌模式恰逢其时。从这一年开始,中国奶粉市场的品牌数量开始激增。


一个新的时代开始了。


大幕拉开,很多人站在台上,还以为自己是观众。


2011 年:娃哈哈爱迪生再说百亿,假洋鬼子犹如雨后春笋


奶粉市场的变化吸引了一个传奇人物的目光,他就是娃哈哈的宗庆后。


历史往往非常巧合。蒙牛要做 100 亿元奶粉的豪言还未远去,宗总的娃哈哈就高调宣布进入奶粉行业,目标也是三年100 亿元。全国媒体炒作,誓师大会,2~3 亿元广告投放预算,高知名度的品牌爱迪生,似乎100 亿元的目标指日可待。


和蒙牛要进入奶粉行业做 100 亿元的恐慌不同,娃哈哈要大投入的消息在奶粉市场仅仅荡起了一点涟漪。


坊间传闻,娃哈哈做奶粉的起因是宗庆后在浙江的一个企业家论坛遇到了贝因美的谢宏。在得知贝因美销售额已经达到 40~50 亿元时,宗庆后回到公司立即召开会议,讨论进入奶粉市场。


传闻当然不可信。


事实上,宗总一直想进入奶粉市场。


图片来源丨图虫网


2008 年,他曾经希望三鹿破产后的资产由娃哈哈收购,价格高一点也没有关系。这样,一方面可以保全这个 17 年中国奶粉市场销量第一的品牌和团队,另一方面可以整合三鹿资源进入全国奶粉市场,进而进入液态奶市场和蒙牛、伊利抗衡。这是一个完美的战略,完全符合当时的格局。


遗憾的是,他的方案最终没有被有关部门采纳,三鹿被三元收购,娃哈哈只能扼腕感叹。我想,宗庆后就是在这时想做奶粉的。


这次,娃哈哈进入奶粉市场的时机非常好,2010 年正是奶粉行业市场变化的开始。


1985 年出生的女性这一年 25 岁,在三四五线市场刚进入绝对的生育高峰,他们和 70 后、80 后对产品、价格、渠道、促销的认知不同,在骨子里反对低价、追求个性、喜欢新鲜事物。当他们成为主流消费者时,一方面全行业的价格战最为惨烈,另一方面高端奶粉呼之欲出。这是一个冰火两重天的市场格局,酝酿着一个天大的机遇。


娃哈哈的宗庆后显然看懂了这个机会——消费者剧变、渠道剧变、价格剧变、模式剧变的好事儿全让他遇上了。可以说,娃哈哈完全具备两三年销售额成功突破 100 亿元的所有有利条件。


坊间流传,宗庆后在内部会议上说,小谢那个什么美都能做到 40~50 亿元,娃哈哈 1~3 年做到 100  亿元应该没有任何问题。当然,这个传言也不可信,但娃哈哈轻视奶粉市场特性却是不争的事实。


在娃哈哈第一次遭遇发展障碍时,我曾给娃哈哈的决策层说,如果把爱迪生送给消费者,有20%的消费者给自己的孩子喝了,爱迪生就成功了。


可是,娃哈哈在饮料行业太成功,有自己的三板斧经验,还是喜欢饮料的打法。在巨大的投入面前,市场并没有像预想的那样发展。2011 年,全行业都在关注爱迪生的表现,可是,爱迪生却在这一年深陷泥潭、停滞不前。


2011 年年底,普天盛道在给娃哈哈决策层的一份市场诊断分析报告中说道:“娃哈哈喊出了 100 亿元的口号目标,却缺乏驾驭消费者的战略方法。事实上,我一直很关注娃哈哈企业的发展。在传闻娃哈哈要做奶粉时,就深知其具备这个行业黑马的所有条件,会促使这个行业的整合加快。但是,当听到娃哈哈喊出要在 3 年内做到 100 亿元时,第一反应是这个企业要和蒙牛奶粉(蒙牛 2005 年也扬言 3 年做到 100 亿元)犯同样的毛病,但当时也不能轻易定论成败!在普天盛道的战略思维里,品类和价格是企业战略的核心体现,推广体现的是企业对当前市场的认识。


所以,之后就一直等娃哈哈的品类、定价和推广出台。当看到娃哈哈使用了娃哈哈品牌做延伸,还采用了单一品系,同时采用了 2004 年左右大多奶粉企业的高价格、高投入的经营模式后,就基本判断娃哈哈不懂当前奶粉市场,走弯路在所难免。”


婴幼儿配方奶粉和所有的产品不同,不是谁都可以玩的。


2010~2011 年,娃哈哈缴足了学费。按照普天盛道的计划,其可以在 2012 年根据市场具体情况转换经营模式,重张旗鼓。以娃哈哈当时的资源,即使在 2012 年重新进入市场,它仍然具备迅速做大的一切战略条件。于是,我们提出了咨询占股份模式,可惜的是,宗总最终没有采纳。


历史就是轮回,娃哈哈和蒙牛在奶粉市场的表现出奇地一致。娃哈哈虽然没有做大,但娃哈哈的模式却引起了全球有国际奶粉渠道的经销商和贸易商的强烈关注。 


是啊,为什么不在国外做一款 OEM 的产品呢?


问题的反问就是答案。


这一年年末,根据普天盛道了解,至少有 100 多个品牌计划在 2012 年上半年上市。大洋洲的一家企业甚至当年就接到了来自中国市场 20 多个品牌的 OEM 订单。 


从 2011 年开始,大量的代理商和贸易企业走出国门,在新西兰、澳洲、美国、欧洲等地生产 OEM 奶粉。之后的 2012 年,中国奶粉市场多了数百个品牌,大半都是进口产品,但几乎都是中国人操作。


这些数以千计的品牌和后来进入的达能,本该这个市场有 50% 娃哈哈可能的份额。那不是 100 亿元,而是远超 100 亿元。


进口产品进来之后,三四线市场和一二线市场同时充斥,这些产品被正统的进口品牌不齿,也被正统的国产品牌不齿,于是,送了这些品牌一个绰号——假洋鬼子。甚至,还有不少媒体将其罗列,指名道姓。


而随着消费者的变迁和企业实力的转化,昔日的很多假洋鬼子已经成为真洋鬼子。

 

2012 年:中国人海淘买乱世界,香港限购买奶粉判刑


2012 年,土豪在这一年成为最响亮的词汇,原因是中国的高端消费和国际旅游在这一年爆发式增长。


在这一年,中国消费者动不动就跑到香港、欧洲、美国,把一个又一个商店的奢侈品一次性购光。


在购买完奢侈品之余,他们还会帮助亲朋好友购买保健品和奶粉。其中,婴幼儿奶粉也往往是一次性购买整个货架,甚至将库房的存货全部买断。香港人和欧美人再一次傻了眼,天哪,这哪里是购物,这是扫荡啊。


这一年,国内外媒体总结,有两个关键词:一个是土豪,一个是扫货。


在土豪扫货的带动下,85 后的购买热情被激发。他们天生具有怀疑精神、大量的海外关系、良好的英语教育、伴随着互联网的成长等,他们通过一切信息传递手段在国外购买奶粉,这个风潮几乎让有的欧美国家的邮政瘫痪。


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商家们敏感地看到,扫货之后,海淘同时登场了。


那时,无论在英国的机场还是在港澳的口岸,到处都是熙熙攘攘的中国人用小推车拉着奶粉穿梭,从香港购买一桶奶粉,可以赚 50 元,一天下来走动三四次,就可以轻松赚取七八千元,一个月是多少?20 多万元!


对港澳熟悉的很多大陆人经常是早上第一班入港,占住几个超市,超市一开门,立即将里面所有的奶粉和库存全部购买光。


今天,回顾这段历史:这背后有消费者的需求;也有国内外、香港大陆的价格差异导致的自然商机;还有一两年就会陡然冒出的三聚氰胺的直接传播和间接传播对国产品牌的打击,对这个,很多业内人士一直持有“阴谋论”的观点。


这一年,有太多的欧洲人和香港人走进超市,发现他们要给自己 baby 购买的奶粉断货了。有外媒评论说,这是 10 多年不曾有的现象。呵呵,中国人来了,一切皆有可能发生。


疯狂的奶粉抢购扰乱了欧美和香港等地的奶粉市场,很多国家和地区都在考虑对中国人限购的可能性。


2013 年 1 月,德国首先针对华人限购,很多超市只允许一次性购买 3 罐,而到中国邮寄,则一次只允许 5 罐。


一个月后,澳大利亚紧随其后,宣布每人每次限购 4 罐婴幼儿配方奶粉。店内监控系统将收集的数据输入收银系统,24 小时内超量或反复购买者,电脑拒绝通过;紧接着新西兰限购;随后英国限购。


最为戏谑的限购是香港限购。


香港特区 2013 年 3 月 1日起实施《 2013 年进出口(一般)(修订)规例》,根据该法例,离开香港的 16 岁以上人士每人每天不得携带总净重超过 1.8 千克的婴幼儿配方奶粉,这相当于普通的两罐 900 克奶粉,违例者一经定罪,最高可被罚款 50 万港元及监禁两年。


乖乖,购买几罐奶粉要判刑!这是不是脑子进水了?香港人说,这是民意;大陆人看,这是小家子气。


在香港限购时,正值中国两会,这个消息让中国政府非常尴尬,也为后来的所有奶粉政策埋下了种子。


一切都是因果。


2013 年:兼并重组奶粉新政,行业转折巧合必然


香港限购的风潮成了两会的主题,全国人都在娱乐这个话题。


我深知,一个事件,如果从严肃的政治事件、经济事件转化成娱乐事件的时候,那就是这个事件即将核爆的时候。


核爆是什么?就是严重的杀伤力。


自然,关注舆情的政府部门不会不懂得这个基本常识。所以,在两会发生香港限购时,有媒体采访我,普天盛道就预测了中国奶粉将会有严格的国家政策出台,但不知道会是什么政策。对即将呼之欲出的国家政策,普天盛道第一次提出了中国乳业应该出台上下游顶层设计的产业战略思维。


也是在这个时候,中国乳业俱乐部宣告成立。三天,就在 qq 群上聚集了数百人。24 小时都有讨论,很多企业的董事长总经理也加入其中,窥探大家的热烈讨论。


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果然,这年 5 月 31日,国务院召开常务会议,研究部署进一步加强婴幼儿配方奶粉质量安全工作,围绕转变政府职能通过一批法律修正案草案和废止、修改部分行政法规的决定。 


奶粉新政的大幕就此拉开。政府整饬的信号迅速刺激了市场,于是各路神灵尽显其能。


月 4 日,工信部印发了《提高乳粉质量水平,提振消费信心行动的方案》,提出了六项主要工作:一是督促企业强化管理,二是强化行业准入,三是推进产业结构调整,四是推动企业技术改造,五是完善标准体系建设,六是加强舆论宣传引导。根据方案,工信部将在2013年年内开展婴幼儿配方乳粉企业(项目)再审核清理工作,淘汰一批不符合国家产业政策和质量安全保障条件不达标的企业(项目)。


6 月 18 日,工信部召开会议,消费品工业司司长王黎明直接对台下企业说:“全国 120 多家婴幼儿乳制品生产企业负责人都到场了,我提议今天作为相亲日。你们或是优势企业互补联合,或是跨区域联合,先恋爱。今天你们都见面认识了,能结亲的赶快结亲。”


据会议的亲历者说,当时,坐在第一排的 10 家大企业向后转,站起来,给其它企业说,你们以后就把企业卖给他们。


这是一个粗放而又明确政府干预市场的信号。


蒙牛推波助澜,在会议的当天下午宣布大约 110 亿港元收购雅士利,中国奶粉市场最大并购案产生。这是巧合,还是早有预谋的有意为之?我们不得而知。

在中国的兼并重组方案人心惶惶的时候,被消费者普遍看好的进口产品出事了。 


月 2 日,新西兰初级产业部官方通报,新西兰恒天然公司一工厂发现其 2012年 5 月生产的浓缩乳清蛋白粉检出肉毒杆菌,部分原料销往中国。经调查,杭州娃哈哈保健食品有限公司、可口可乐中国公司、多美滋婴幼儿食品有限公司使用了可能受到肉毒杆菌污染的浓缩乳清蛋白粉。 8 月 3 日,国家食品药品监督管理总局发出紧急通知,要求上海市、浙江省食品药品监督管理局会同质量技术监督局,立即开展对新西兰浓缩乳清蛋白粉肉毒杆菌问题进行调查,布置进行系列检验检测,做好风险防范工作。


多美滋婴幼儿配方奶粉卷入其中。行业大惊。甚至有人说,中国有三聚氰胺,国外有肉毒杆菌。从未遭遇危机的多美滋晕头转向,难以应付。


8 月 7 日,行业再次爆发新闻。合生元、美赞臣、多美滋、雅培、富仕兰(美素佳儿)、恒天然 6 家企业,分别被处罚相当于上一年销售金额 3% 到 6% 不等的罚款,6 家企业被罚款金额共计人民币 6.6873 亿元。其中,合生元被罚 1.6 亿元,美赞臣被罚约 2.0 亿元,多美滋、雅培、富仕兰、恒天然被罚 0.04 亿~1.70 亿元。惠氏、贝因美、明治 3 家企业因配合调查、提供重要证据,并积极主动整改被免除处罚。


这对多美滋几乎是雪上加霜,行业再次大惊。


9 月 28 日,在不知政府如何干预市场的煎熬中,酝酿已久的国产奶粉亮相。有报道称,工信部已确定了奶粉“国家队”名单,伊利、蒙牛、飞鹤、完达山、高原之宝等几家企业入围。对此,工信部消费品司副巡视员高伏表示:“这是错误的报道,没有奶粉‘国家队’的概念,谁应该进‘国家队’?谁又不应该进‘国家队’?从关系上都不对!”虽然国家队没有被政府承认,但是却在市场满天飞。后来国家队又搞了几届,最后再也没有人提国家队这个概念。


而这一年遭遇肉毒杆菌的多美滋却从年销售额 65 亿元一路下滑,难以止跌。刚刚遭遇危机时,我就非常关注多美滋的动向,因为那时国际品牌中只有多美滋一家有明确进入三线市场的战略趋势。遭遇危机后,多美滋连出三张错牌,最终在中国市场坠毁,很是令人惋惜。第一张是不重视消费者和渠道的安慰,而和恒天然对簿公堂争勇斗狠;第二张是在错误的时间发动错误的促销,彻底击穿了渠道和消费者的心里防线;第三张是没有明确的战略举措就发动裁员,致使军心打乱,让受伤的企业雪上加霜。


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这一切都在表明,2013 年是中国奶粉市场的转折年。


香港限购、奶粉新政、兼并重组、雅士利并购案、肉毒杆菌、反垄断、国家队,真是应接不暇,但似乎一切都是巧合。


这一年政府开始使用看得见的手干预市场,希望通过政府的作用加快兼并重组;这一年,很多中小型企业都在战战兢兢中度过,国产 OEM 产品再次被市场释放;这一年,很多大企业在竞争面前,开始多品牌布局,飞鹤、伊利、贝因美、雅士利等企业转身向中小型企业学习。一时间,由圣元 2010 年开创的“我的天使”的战略模型在国内遍地开花;这一年,进口大企业小心翼翼,退出了和医生、护士等编织了 20 年的医疗黑链。


兼并重组等多付重药并没有遏制市场,而是让市场更加疯狂。一大批的进口和国产 OEM 等着搏击最后的晚餐。

 

2014:君乐宝低价来搅局,玩过电商玩线下


2014 年 5 月的一天,我坐在君乐宝总裁魏立华的办公室,和魏总、魏总的高级顾问蔡总三人喝着茶,一起畅想着君乐宝奶粉的未来。魏总说:“大家都把奶粉价格卖得那么高,我看卖低就是机会。我不用新品牌,就用君乐宝。”


中国的奶粉价格和中国的 M2 指数以及中国的房地产的轨迹几乎相同。 2008 年,美国次贷危机,中国房地产第一次迎来寒冬,政府信誓旦旦地说要重力打压地产行业,可结果是地王遍地,价格在小幅回落之后,突然一发不可收拾。


奶粉也是如此,2009~2010 年的价格战,让中国的消费者可以平均花 100~120 元就能购买当时配方最好的奶粉,可政府的各种调整和企业成本的增加最终导致行业每一次大整合前都被搅局,2014 年,奶粉终端的均价在 240 元/罐,远远超过三聚氰胺事件前的主流价 120 元。


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和房地产相同的是,中国奶粉的消费者是买涨不买落。合生元、启赋的高端产品迅速走量,而价格低于 150 元的奶粉却在 3 年时间里,份额从 85% 降低到了 25% 不到。来自国家统计局的资料显示,从 2008 年到现在,奶粉终端零售价一直是涨势。


君乐宝要逆天而行,定价 130 元/罐。它的模式行吗?


早在 2012 年,就有一家企业有计划地利用互联网手段做进口产品,以低价切入市场。普天盛道参与了这家企业的策略制定,给出的定价是 119 或 129 元。根据普天盛道提出的四信营销组合给企业讲:贵要贵的有道理,便宜也要便宜的有道理。原本企业已经采纳了意见,后来有个台湾的职业经理人加入这家企业,在执行的过程中采取了 169 元的价格策略。这家企业后来不温不火做了两年,最终退出了市场。


价格策略的背后是企业战略,需要资金、品牌、模式、团队等多方面的支撑。趋势和实证也是最好的教材,但成功和失败都是不可复制的。可是君乐宝似乎并不看重这个,依然要我行我素。君乐宝信心满满。


君乐宝模式的出现在一开始奶粉圈非常关注,但随着市场的发展,发现君乐宝并没有给线下门店带来多大冲击,因为没有企业跟进。普天盛道给君乐宝提出的三大风险之一就是没有人跟进,那样会让君乐宝唱上独角戏。


正在君乐宝重新审视市场时,新希望突然爆出猛料——要做进口的 99 元/罐的奶粉。


这是一颗炸弹。


新希望 99 元奶粉的出现,不仅挑战了全行业的认知,更是对君乐宝的 130 元奶粉模式起到了催化作用。


果然,没有多久,君乐宝宣布多品牌进入线下市场,新希望也进入线下市场。现在,这两家企业的发展都很良性。它们在互联网渠道的实验,值得每一家企业学习和借鉴。


期待这两家企业创造辉煌。


回过头来,反思互联网 B2C 营销。有很多企业想学习达能,觉得爱他美、诺优能的成功可以复制。


我的判断是,达能的模式非常简单,但是它的品牌基因却难以复制。


2015:旗帜模式横空出世,惠氏百亿称霸乳林


就在大家还在讨论 130 元奶粉时,突然有一家叫做旗帜的奶粉企业在河北张家口草原上拔地而起。这家企业是君乐宝魏立华和原现代牧业邓九强等人投资。2015 年 3 月 15 日,旗帜在北京钓鱼台召开新闻发布会,高调杀入市场。


零距离、一体化、两小时是它的基础理念。全国婴幼儿奶粉行业的企业和经销商眼前一亮。虽然新闻都发布出来了,但是还有企业家不相信——旗帜这么快??


是啊,从 2014 年 3 月 8 日开始筹备到当年 10 月工厂主体和设备安装,旗帜创造了大型奶粉企业的世界速度。我在 2014 年 10 月 14 日专程去旗帜参观,瞻仰这个神奇的企业。在张家口察北宾馆的会议室,《旗帜乳业的顶层设计》研讨会中,第一次当时液态奶市场的一群专家正在酝酿的活性概念可以借鉴。


第二天回到北京,发了微信圈,有个企业家问我,旗帜主体建设起来了?我说设备都安装了。他默然了几秒说,不可能!然后又说,这帮人还真快!


旗帜速度压迫着很多企业和渠道商的神经。


看到我的微信圈,很多经销商朋友不断来电或微信,咨询旗帜的情况。一切都在说明,这家企业无论从设计概念还是从发展时机都具备了黑马的潜质。


普天盛道认为,战略竞争的本质最后落地到三个方向:第一个是舆论权的竞争;第二个是标准权的竞争;第三个是定价权的竞争。旗帜的模式和它出生的这个关键点完全暗合了这三个关键点。这是继娃哈哈之后,新进入企业具备快速发展机遇的又一家企业。


中国概念正在冉冉升起。


年底,进口品牌惠氏宣布销售额突破了 100 亿元。这再一次刺激了渠道和企业,普天盛道在 2008 年底提出的三线市场争夺战再次成为很多企业家交流的热点。


在年末,和惠氏的中国区总裁瞿总见面时恭喜他说,现在惠氏的市场已经具备了势能,未来如果在策略上调整得当,会给整个高端市场的竞品带来相当大的压力。


图片来源丨图虫网


是啊,如果抛开三四五线市场,单纯从一二线市场来看,惠氏在一二线市场的份额当年已经逼近 40% ,在北京市场占有率甚至在 80% 左右。这一年美赞臣增幅不大,压力却很大;同时,国产品牌合生元和贝因美爱加等国产高端产品也感受到了惠氏启赋的压力;雅培急眼了,它的调整很大胆,居然学习国产企业进行品牌销售授权。这说明,雅培对国内三级以下市场没有思路,也说明它在营销上遇到的瓶颈;达能的爱他美和可瑞康在中国奶粉市场进口大品牌价格最高时以中档价格切入,迅速获得销售额的提升和品牌的粘性。但是,在 2015 年这两只产品的电商和婴童渠道发展也遭遇瓶颈。


无论是线上还是线下,一二线市场的外资企业都遭遇了增长瓶颈。整体来看,外资的核心战略未来是要向三线市场转移,要争夺伊利、贝因美、雅士利、圣元、飞鹤等国产企业占据的三线核心市场。


这是一场巨大的战役。


一方面,外资对三四线的市场不了解;另一方面,三四线市场是中国品牌的生命线。一个团体一定要介入,因为他们在一二线市场已经遭遇天花板;一个团体一定要阻止,因为一旦三四线市场被惠氏等企业突破,他们则要遭遇灭顶之灾。


问题的关键还是模式。


普天盛道在这一年年底再次提出三线市场是行业竞争焦点。行业部分企业开始思考变革,2015 年战略调整的企业在后来两年都有了较大发展,而这一年没有调整的企业则在未来两年销售量下滑。


2016:退市企业布局新战略,飞鹤展翅领航国产


2016 年元旦后,有两家乳品上市公司先后宣布将私有化:其中一家是中国第一个赴国外上市的银桥,它在新加坡股市私有化退市;另一家是中国第一个赴美国上市的圣元,它在美国纳斯达克私有化退市。


为什么会选在 2016 年这个节点?


我想这些企业也都是经过非常长的激烈斗争后,才做出这个战略举措,这预示着中国国内企业的战略整合还在进行中。在战略没有最后稳定之前,这些企业就面临着巨大的战斗。


我曾在五六年前就鼓动个别企业,可以通过退市然后再上市的办法带给企业战略重组的资本,以赢得未来竞争从渠道战略到资本战略的转型。今天看,已经有一些企业做了这个事情,还有一些企业正在做。虽然银桥和圣元的时间略微滞后了一点,但无伤大雅,总归是好事。值得一提的是,2013年启动私有化的飞鹤在私有化后快速发展,2014、2015、2016 年销售额都增幅明显。这就是得益于战略模式的重新修订。


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谈到飞鹤,就应该好好审视一下这家企业,因为其在2016年就具备了国产奶粉行业第一的潜质。飞鹤的发展值得思考:


第一是战略:前面有叙述,不做赘述;第二是团队:飞鹤当今的团队,有一半来自雅士利,这就是为什么飞鹤快速增长而雅士利快速下降的关键点。一个企业如果没有匹配的团队,高速增长就只能是梦想;第三是国产化的坚持:虽然飞鹤也计划在国外建厂,但是其过去多年深耕对国产形象的坚持,还是值得学习。


飞鹤的资本战略成为增长的力量,而未来圣元可能的资本纽带,也有可能具有核爆炸的能量。我在 2016 年撰文称:“如果没有其它问题干扰,飞鹤和圣元在婴幼儿奶粉的营业额未来两三年内一定会达到新高度,分居国产阵营的第一、第二。当然,也不排除还有其它黑马!”


2016 年,注册制确定要落地,但何时真正落地,还遥遥无期。市场在焦急等待,很多政府官员和专家到处解读,可注册制还是一直难产。


孕妇不会害怕生产时的痛苦,但是会惧怕难产时的煎熬。注册制如同一个魔咒,已经影响了大多数企业的正常经营。大家提心吊胆,唯恐最后一个配方都过不了而失去市场倒闭。甚至有的省份还召开会议,说原则上一个企业报三个,你就报一个,肯定过。


存在就是合理。看着注册制落地时间一天天地接近,2016 年的渠道开始不囤货了,无论怎么促销,它都只留足安全库存。

 

2017:注册制落地风险机遇并存,大小企业抓机会始亮肌肉


在 2017 年年中的一次奶粉论坛上,过去两年动不动就要告食品药品监督管理局、动不动就要和媒体对簿公堂、动不动就炮轰注册制的一位企业家讲了一段话,大意是企业的责任是做好产品,给更多的消费者做好服务,配合政府做好注册制的工作,尽快提升企业在中国同行业中的竞争力。


会后不少同行感慨,说这个企业家成熟了。在这一年上半年,几乎所有企业的文风大变,开始几近谄媚地表达对注册制的支持,虽不便在此举例,但还是能从中读出企业作为一个商业组织的趋利。有个企业家和我交流时说:“我从来不管出什么政策,也不管这个政策是否合理,只管在这个政策下我的企业如何适应和调整。”他说的很对,在注册制难产时很多同行都觉得注册制最终可能难以落地,但他坚定地认为,肯定会执行,并提前对自己的企业做了很多战略策略的调整。


是啊,箭在弦上、不得不发。


如果注册制开始通告,企业会如何反应?渠道会如何反应?未来的市场会如何变化?作为专业研究奶粉市场给乳品企业做战略策略咨询的普天盛道公司的总经理,我也开始思考未来。


2017 年 8 月,注册制的第一批终于发布,首先映入眼帘的是贝因美的第一通过效应。不知道这是主管部门的无意为之还是贝因美的公关使然,在注册制宣布的同时,贝因美铺天盖地的宣传第一家通过了注册制,并迅速布局了和大渠道商国代等的合约签署,据说一个月就签署了销售额承诺近 40 亿元。贝因美是曾经的销量老大,它的新闻自然有人看。而新晋老大飞鹤随手祭出了自己高端份额增幅超过 200%,从销售额看,几乎确定飞鹤就是 2017 年的国产奶粉销量第一。飞鹤的信息刺激了媒体,也刺激了市场。没有多久,圣元就祭出了全球最大的婴幼儿液态奶上市曲,这个提前行业三年的布局自然璀璨夺目、吸引眼球。圣元的故事刚刚落地,君乐宝就祭出新零售和奶粉销售增长的新闻,一时间黑马的定位被占有。年底时,伊利也不甘寂寞,新闻发布销售额有大幅度增长。


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在 2018 年的规划会上,几乎所有的企业都将 2018 年作为了决战年。这样,就不难理解为什么那么多的企业要在 2017 年的后半年不断地亮出肌肉。


可是,市场的竞争风险和机遇并存。普天盛道在 2017 年研究发现,2017 年三四五线市场妈妈在婴幼儿奶粉中的购买决策权重增加了 25%,达到了 70%。这和之前几年谁掏钱谁决策、男权决策占据很大份额不同。这说明了两个问题,一个是 90 后妈咪更加自主、不信权威。对此给 90 后做了一个画像,这个画像的基本特点是:拽、简、聪、新、萌。这是一个很重要的变化。在随后的调研中,这个变化得到了印证,在质量、配方、价格、产地、品牌的排序调研中,自 2004 年阜阳奶粉事件后,2004~2007 年品牌权重一直排名第一,而 2009~2016 年品牌的权重一直排名在二三四位,多次被价格、配方、产地等击败。2017 年,在六个省市的调研中发现,品牌均占据了第一位。这是一个很重要的发现。


这完全能够解释飞鹤的增长,因为飞鹤在战略上已经脱离了渠道推动,进而转变为品牌驱动增长模式。而 2017 年品牌的再次排名第一给很多企业敲响了警钟,不适应市场,还在用极其粗犷的模式经营的结果必然是销量下滑和失败。


在这一年,很多企业为了增加品牌配方数量,有的在国内整合了落后产能,有的则在国外整合。这是没有远见的表现,因为这些企业没有看到竞争的主体发生了变化、消费者发生了变化。对此,国内很多中小型企业的产品代理价格也上涨了 10~15 元不等。这些短视的企业不做发展模式的修改,还把产品交给渠道去经营。


本来渠道推动模式正在退出历史舞台,而这 10~15 元的提升,又完全打破了渠道推动的利益链条,这使得这种合作大多几近瘫痪。有的市场的经销商甚至为了保住自己在所在地的经销地位,往往大口承诺占有品牌后又雪藏不做,以此减少竞争对手。


竞争就是竞争,在大机遇面前,往往是大风险。尤其是婴幼儿奶粉领域,它的增量不会因为价格降低而减少,不会因为品牌数量增加而增加,这个产品的特殊性让很多企业都走了弯路,但还有更多的企业还在试错。问题是,我们看到这些企业已经没有了未来。


2018:新品扎堆上市,中小企业与渠道关系破裂


普天盛道研究认为,2018 年上半年会是新品扎堆的一年,新品上市完成后,大企业会大力加大各种投入,这种压力会对 70% 的中小型企业产生压迫性压力,很多小企业仅仅能够支撑到年底。


这种压力会在 2018 年年底压断当前落后的中小型企业和渠道关系,如果国际国内前十企业在战略上采取了积极战略,那么 2018 年年底就会有大量的中小型企业和渠道关系破裂,到那时,会有数百个品牌将找不到经销商和渠道商。


历史是一个轮回,品牌竞争模式卷土重来,市场只相信有实力的企业和有智慧的企业。


大家加油吧。

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